分享嘉宾
杜明堂
中国中小企业协会副会长、洞见资本董事长
央视财经CCTV2《创业英雄汇》栏目特邀投资人嘉宾
战略规划关系到企业的生死大局。对于中小企业如何更好的去做战略规划，杜老师您有没有一些建议和经验跟我们分享？
杜老师：这两年确实接触了非常多需要战略梳理、战略规划或者说战略选择的企业。我们前段时间接触了一个跟大家都有关系的企业，是做个人健康护理产品的，像我们所熟知的牙膏、洗发露、沐浴露等日化产品，他们的公司拥有非常核心的技术：中草药植物草本精华配方技术。非常好，也有专利，产品是非常好的，但是对于一个企业来说，战略定位可能比产品更加重要。这家公司最初的时候它的战略是要做植物草本牙膏，也申请了自己的品牌，它的战略你可以理解成是to C的，要把这样的一个技术，这样的产品推给数千万家，甚至数亿个用户来使用。
经历了几年之后，你会发现它的业绩、它的品牌，它的销售额并没有起来，为什么？因为他这样的一个战略定位规划很明显的把目前市场上所有同类型的产品都当成了竞争对手，所有的渠道跟他可能也都是竞争的渠道，所以这个时候自己的战略落地是非常困难的。我觉得公司的战略不一定非要做自己的品牌，做自己的产品，它可以成为目前现有的这些同类型产品背后的提供者。就像我们所熟知的华为，最近都说它在造车，但实际上华为这个公司没有真正的在造一台一台的华为品牌汽车。我们看到它的高层也在公开场合提到华为在汽车这个领域的战略是绝对不会造车。但是它会成为中国甚至世界汽车产业背后的推动者，他会帮助现有的这些汽车品牌、厂商造出全世界最好的汽车，他会进行零部件、汽车技术等等的研发，我认为是升级助力的战略。它把现在的同行业，全部当成了合作伙伴，把竞争对手发展成了客户。
对于刚才我们提到的这家公司是不是也可以利用它的植物草本技术和发明专利，去给其他需要这样技术专利的品牌商和日化产品商提供整个技术服务，帮助他们研发产品，用他们的品牌，做成个人健康卫生护理领域的富士康，藏在背后。这样的话，把现有很多的同行业从竞争对手变成了用户，快速获得自己发展的第一步。这为其带来的收入利润，可以把团队锻炼起来，让公司能够走好第一步。接下来当公司有了一定的品牌，有了一定的管理，有了一定的系统，有了一定的收入利润之后，再进行战略的第二步：去做自己的品牌，自己的产品。这种更适合民营中小企业的发展，所以我们说战略定位是非常关键的，无论对于大企业还是中小民营企业都非常关键。
关于战略定位这个话题，很多的企业家听的比较多，但是还是模棱两可的。对于很多的民营中小企业来说，战略不是你应该做什么，重要的是你不应该做什么。要学会做减法，做瘦身，做自己长板的地方，发挥自己的优势，用自己的优势去戳竞争对手最薄弱的地方，反而是容易实现你的战略，快速的切入占领市场。
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每一种战略选择创造的客户价值是不一样的，很多中小企业不知道如何做战略选择。对此，杜老师可以为这样的中小企业提供一些您的经验和建议吗？
杜老师：其实这个问题就是说中国的民营中小企业在找到自己清晰的战略之前应该如何来选择，如何来规划自己的战略。我觉得从过去我们服务这么多企业实战的经验上来看，对于不同的行业，不同的企业，发展阶段是不一样的，我觉得大概有几个非常重要的步骤。
第一步就是任何一个公司，无论大企业还是小企业，它战略是有时间效应的。这个怎么理解，一个战略可以指导公司短则2~3年，长则3~5年。但是如果时间再长，这个时候公司的战略就需要进行调整，这就叫战略调整。在一定的时间段之内，当我们确定了这个时间段内企业的战略如何进行规划调整时，首先我觉得企业应该分析自己整个的产业布局和产业板块。如果一个集团，一个公司，它的产业比较多，第一步就需要聚焦。选择一个核心的产业，核心的板块，去规划其他的板块，其他的业务，那就可能有不一样的战略定位。
当你选定了某一个板块之后，接下来的第二步是什么呢？首先要分析公司整个所处的外部环境，外部环境里面非常重要的是要找到公司的精准目标市场或者说目标用户的痛点需求，要结合他的痛点需求去进行战略规划战略定位。
第三步，找到自己的长板，找到自己公司最擅长的优势，最擅长的能力，用自己最擅长的能力去匹配刚才所提到的你的市场里面，你的精准用户最痛的痛点，能够做到匹配的时候也就是你战略方向比较一致的时候。当你对上了之后就要找到公司清晰的能够持续不断的给你的市场用户解决痛点，解决问题的能力，作出适合客户痛点和需求的产品或者服务。通过这种方式你逐步的就会清晰理出自己公司的战略规划。
说到战略规划，其实用过去我们的经验来看，不同的企业规模，不同的企业发展阶段，我们去规划的时候，有三种战略给大家选择。第一个是产品领先战略，第二个是亲近客户战略，第三个是运营卓越战略。这三个战略怎么理解呢？
首先产品领先战略。它指的是你的用户，他的痛点需求是需要优质的，高品质的，极致的产品，他对价格是不敏感的。你的公司面临这样一部分用户群作为你的核心用户的时候，你要来判断自己是不是具备这种，很强的研发能力，很强的销售能力。因为大家都知道原创技术很强，创新性很强的产品，如果没有强有力的销售能力，很多时候是不被你的用户所认知所认可的。比方说像我们的苹果手机，最早出来的时候上面没有键盘，从传统的做手机的眼光上来看的话，没有键盘怎么发短信？那很不方便，所以很难卖得出去。但这个时候苹果公司乔布斯先生把过去卖汽车的逻辑挪用过来，开发布会来卖自己的手机，通过开大型的体验店、专卖店来直营的卖一部又一部的智能手机。所以说强大的研发能力加强有力的销售能力，能让这种创新的高品质的，具有颠覆性的产品，传达给你的用户，这是产品领先战略的典型特点。
第二个就是亲近客户战略。当一些公司的目标市场或者用户，无论是to B或to C，它需要个性化的解决方案，需要个性化的服务，尤其是to B的客户；那to C的一些客户，他需要超出惊喜的，超出满意的，备受个性化关怀的产品或服务。此时你的公司就要思考，是不是公司的战略可以围绕着亲近用户、亲近客户的战略选择上去打造。这个时候公司就需要培养强有力的核心能力，这种个性化解决方案，尤其超出用户期望的这种服务或者说能力。比方说我们所熟知的海底捞，这种卖火锅之外的服务能力；比方说很多的咨询公司，像IBM原来做笔记本电脑的时候，可能是产品领先战略，做出世界上最好的笔记本。后来战略转型去做咨询，给很多用户提供个性化的解决方案化的产品跟服务，它实际上就是从产品领先战略转移到了亲近客户战略。所以我们看到战略实际上是可以随着公司时间的推移进行转移转化的。
最后一个战略是运营卓越战略。这个其实对于很多中小企业家来说是比较难的，看着比较简单，实际上比较难。怎么理解？运营卓越战略往往指的是你的用户需要标准化的，流程化的，只需要满足他基本的痛点需求的产品跟服务就行。这个时候如果你需要提供这种基本的但是标准化的、便捷的、高性价比的产品跟服务，就需要大规模的资金做供应链，军事化的流程管控能力，才能够实现客户的需求。典型的案例比如京东商城，京东能够快捷的给用户提供这种高效的，高品质的，标准化的产品跟服务；沃尔玛天天低价，它为了实现卖场里面天天低价商品的供应链，甚至进行一个卫星的投放，发射卫星来实现全区域的线下大卖场的价格体系管控，供应链管控，高标准高流程化的低价产品跟服务的提供。
我们看到三种战略选择它所面临的用户的痛点需求不同，需要企业打造的这种能力的方向也不同。作为民营中小企业，在这三种战略方向里面你怎么选择？就又回到了我刚才说的前面两步，第一，要分析现在自己的目标市场里用户的痛点，什么需求是最迫切的：第二，分析公司现有的能力，你的长板是什么；最重要的还要结合你的公司到底想成为一家什么样的公司，你的使命是什么，你的愿景是什么。通过这几步的结合，找到短则2~3年，长则3~5年里公司准备修炼的，准备培养的，像人一样的性格。有三种性格供公司来选择，未来想成为一家什么样的公司，找到适合自己的这种战略选择。无论是产品领先战略，亲近客户战略还是我们的运营卓越战略，一定要去区别于你的竞争对手，能够有鲜明的标签。在红海市场里面，树立自己的一个战略定位和战略方向，我觉得对于民营中小企业来说，其实也是在瘦身在聚焦。而不是你什么都干，什么都能满足。企业找到自己精准的能力，去满足用户特殊的需要，解决用户的痛点，我觉得就可以找到这个企业一定时间范围之内的战略选择。
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